luxu
logo

Những bước đi thành công của Larry Page-Phần 3

(Doctruyenngan.mobi)_Doc truyen ngan_Những bước đi thành công của Larry Page-Phần 3

Google thành lập vào ngày 04 tháng 9 năm 1998 – hai năm sau khi ý tưởng về việc xếp hạng các trang web bằng liên kết đến đến với Page trong giấc mơ. Anh đã phong cho mình làm CEO, và người bạn thân nhất, Sergey Brin, là người đồng sáng lập.

Những người đồng sáng lập thường bị lịch sử lãng quên. Steve Jobs có hai người đồng sáng lập tại Apple. Mark Zuckerberg có bốn người tại Facebook.

Đối với Page, Sergey Brin còn hơn cả một trợ lý đắc lực. Họ gặp nhau tại Đại học Stanford, cái thời mà Brin là một chàng trai hòa đồng và tràn đầy năng lượng, được các giáo sư biết đến với thói quen lao vào văn phòng của họ mà không gõ cửa.

Đối với công ty khởi nghiệp công nghệ với định hướng toàn cầu, Brin sẽ đem đến sự hướng ngoại rất cần thiết, điều mà Page còn thiếu. Brin xuất sắc trong chiến lược, xây dựng thương hiệu và phát triển mối quan hệ giữa Google và các công ty khác. Xét cho cùng, Brin là một đối tác nhỏ của Page.

Mặc dù Google thường được biết đến là sự sáng tạo của hai thiên tài máy tính trẻ – Sergey và Larry, Larry và Sergey – nhưng sự thật thì Google là sáng tạo của Larry Page, và được giúp đỡ phát triển bởi Sergey Brin.

Page và Brin đã huy động được 1 triệu USD từ bạn bè và gia đình của họ để bắt đầu khởi nghiệp, chuyển từ khuôn viên trường Stanford đến một ga-ra cho thuê.

Đến tháng Hai năm 1999, công ty khởi nghiệp của họ đã phát triển vượt tầm với chiếc ga-ra, nên được dời đến một văn phòng bên trên một cửa hàng xe đạp ở Palo Alto, California. Bảy tháng sau đó, Google càng trở nên lớn mạnh hơn và họ chuyển đến một tòa nhà khuất trong một khu văn phòng, cách đường cao tốc gần Mountain View vài dặm.

Bên ngoài tòa nhà, trong một nhà xe trải nhựa đường, có những băng dán màu vàng mà cảnh sát hay dùng, đánh dấu khu vực nơi Page, Brin, và các nhân viên còn lại của Google – các Googler, như cách họ tự gọi mình – chơi khúc côn cầu.

 Các trận đấu luôn đầy sự đối kháng. Các nhân viên mặc miếng đệm và chỉ trở vào trong sau khi đã ướt đẫm mồ hôi và đôi khi là chảy máu và thâm tím. “Không ai nương tay trong việc giành bóng băng từ những vị sáng lập nên công ty,” Douglas Edwards đã viết. “Bạn càng chơi hết mình, bạn càng được tôn trọng.”

Bên trong tòa nhà văn phòng màu be, “cuộc chơi” còn khắc nghiệt hơn gấp bội. Vâng, có thức ăn miễn phí cho tất cả các nhân viên và người trị liệu mát-xa tại chỗ. Và, với những bóng tập và ghế dài sáng màu ở khắp mọi nơi, nơi này trông giống như một nhà trẻ kết hợp với một ký túc xá của sinh viên năm nhất.

Nhưng đối với nhân viên của Page , làm việc tại Google giống như việc bảo vệ luận án và nó không bao giờ kết thúc. Mọi lúc mọi nơi, sẽ có những người biết tuốt sẵn sàng xông vào tranh cãi với bạn trong sự đắc ý. Page ban đầu gắn bó với Brin trong một lần tranh luận quyết liệt, và đó là cách những mối quan hệ trở nên khăng khít hơn.

 Các cuộc tranh luận của họ không phải cãi vã. Đó là một loạt các quan điểm thẳng thừng bổ sung cho nhau. Page thường gọi ý tưởng của Brin là ngu ngốc. Còn Brin sẽ nói ý tưởng của Page thật ngây thơ. Cả hai cũng thường hay mắng nhau là “khốn kiếp”.

Nhưng tình bạn giữa họ không bao giờ rạn nứt sau những cuộc cãi vã này, do đó Page đã tạo nên văn hóa “không khoan nhượng” trong tương tác với những nhân viên khác. Page từng nói với toàn thể nhân viên marketing lứa đầu của Google rằng sự chuyên nghiệp của họ được xây dựng trên khả năng “nói dối”.

Page có thói quen giao tiếp thông qua ngôn ngữ cơ thể một cách rõ ràng. Anh sẽ nhướn mày để cho bạn biết rằng anh ấy nghĩ ý tưởng của bạn thật ngu ngốc. Nếu bạn nói điều gì đó làm anh ta tức giận hay khó chịu, anh sẽ đáp lại bằng một giọng êm hơn, và sẽ không nhìn vào bạn khi nói.

Anh trở nên nổi tiếng với lối giao tiếp thiếu lịch thiệp này. Trong buổi chạy thử sản phẩm, nếu có một ứng dụng tải chậm, anh sẽ bắt đầu đếm thành tiếng.

“Một nghìn lần thứ nhất.”

“Một nghìn lần thứ hai.”

[su_posts id=”7834″ tax_operator=”0″ order=”desc”][su_posts id=”5768″ tax_term=”87″ tax_operator=”0″ order=”desc”][/su_posts]

Page khuyến khích các giám đốc điều hành cao cấp của mình phản bác lại những gì anh và Brin nói. Trong cuộc họp với các nhân viên mới, một trong số họ sẽ thường khơi mào một vấn đề gây tranh cãi về một quyết định kinh doanh. Sau đó, cả hai sẽ lùi lại phía sau, lặng lẽ xem nhân viên của họ “chặt chém” nhau như thế nào. Ngay khi cuộc tranh luận bắt đầu đi vào lối mòn, Page sẽ nói, “Tôi không muốn nói về vấn đề này nữa. Cứ làm luôn đi. “

Anh không hề là kẻ độc tài. Điều anh làm giúp kết nối ý tưởng của mọi người, chứ không phải cảm xúc của họ.

Phụ trách nhân sự lứa đầu của Google, Heather Cairns nhớ lại từng bắt gặp Page nói chuyện với người lao công sau giờ làm việc.

Sau đó cô có hỏi Page về nội dung cuộc nói chuyện là gì mà họ có vẻ nghiêm trọng đến vậy.

“Tôi muốn biết làm thế nào mọi người làm tốt công việc của họ,” anh trả lời, rồi kể lại chi tiết phương pháp của người lao công kia: đặt túi rác trống ở dưới cùng của mỗi thùng để có thể thay thế dễ dàng.

“Cách làm đó rất hiệu quả”, Page tán thành, “người lao công đã tiết kiệm thời gian, và tôi học hỏi được từ điều đó.”

Page chưa bao giờ là một đứa trẻ hòa đồng. Nhưng khi còn học đại học và sau đại học, anh đã kết thân được với những người có cùng chí hướng: tầm nhìn dài hạn về những công nghệ mới mẻ. Tại Google, anh tiếp tục tương tác với các nhân viên của mình theo cách này. Anh quản lý mà không quan tâm đến cảm xúc của họ.

Khi được hỏi về cách điều hành công ty, Page từng nói với một Googler rằng phương pháp giải quyết các vấn đề phức tạp của anh là giảm thiểu những giải pháp xuống con số hai, sau đó chỉ cần chọn phương án tốt nhất. Anh chấp nhận những rủi ro tiềm ẩn.

Khi Page đến Stanford sau khi nhận được bằng cử nhân tin học từ Đại học Michigan, anh phải tự lựa chọn giữa việc trở thành một học giả hoặc xây dựng một công ty. Lựa chọn thứ nhất đồng nghĩa với việc từ bỏ cơ hội trở thành nhà phát minh ra các ứng dụng được sử dụng rộng rãi. Nhưng gây dựng một công ty sẽ buộc anh phải làm việc với người khác, điều mà anh chẳng mấy thích thú. Những năm đầu của Google, anh đã có được cả hai thứ: xây dựng được một sản phẩm hàng triệu người sử dụng, và tạo ra một nền văn hóa tương tác tập trung cao vào những ý tưởng và kết quả chứ không phải là tiểu tiết cảm xúc.

Trong nhiều năm, Google đã phát triển mạnh dưới sự quản lý này.

Đối với nhiều nhân viên, môi trường khắc nghiệt là cái giá hợp lý để đổi lại được làm việc tại một công ty có định hướng rõ ràng.

Ngay cả trong trường hợp môi trường phải cạnh tranh đến mức “bầm dập”, ý tưởng vững chắc vẫn chiến thắng. Trong “In The Plex”, Steven Levy kể lại về việc vào năm 2000, Google đã thuê một phó quản lý sản phẩm có tên là Wesley Chan và anh này chịu trách nhiệm phát triển Google Toolbar, một công cụ giúp người dùng tìm kiếm mà không cần phải mở Microsoft Explorer. Chan phát hiện ra rằng chẳng ai sử dụng công cụ này bởi nó không có gì đặc biệt với người dùng. Anh quyết định phát triển thêm tính năng tự động chặn những cửa sổ quảng cáo bung ra từ trang web.

Anh đã trình bày ý tưởng này với Page trong một cuộc họp.

“Đây là ý tưởng ngu xuẩn nhất tôi từng nghe!” Page trả lời. “Anh từ đâu đến vậy?”

Tuy nhiên, Chan không hề nản chí. Ngay sau đó, anh đã bí mật cài đặt thanh công cụ đã cải tiến vào máy tính của Page. Sau đó, khi Page chia sẻ với nhân viên về việc mình gặp phải ít cửa sổ quảng cáo hơn, Chan nói với anh lý do tại sao và cuối cùng thanh công cụ (Toolbar) trở thành sản phẩm thành công.

Cuối cùng Page đã viết ra những nguyên tắc quản lý của mình:

Không chia sẻ việc: Làm tất cả mọi thứ bạn có thể tự làm để công việc tiến hành trôi chảy hơn.

Không cản trở người khác nếu bạn không gia tăng thêm giá trị. Hãy để những ai đang thực sự làm công việc đó bàn bạc với nhau còn bạn thì đi làm việc khác.

Không quan liêu.

Ý tưởng quan trọng hơn tuổi tác. Một nhân viên cấp dưới không có nghĩa là họ không đáng được tôn trọng và hợp tác.

Đừng bao giờ ngăn người khác làm việc gì đó và nói, “Không. Hết chuyện.” Nếu nói không, bạn phải giúp họ tìm ra cách tốt hơn để hoàn thành công việc.

Page không chỉ thích vi phạm những quy tắc nhỏ nhặt trong khi giao tiếp với nhân viên của mình.

Một rãnh máy chủ Google

Ví dụ, trong năm 1999, phương pháp mà các công ty lớn như eBay, Yahoo, và Google sử dụng để làm tăng dung lượng cho máy chủ đã trở nên khá phổ biến. Họ mua các máy chủ và cài đặt chúng trong một nhà xưởng khổng lồ thuộc sở hữu của bên cung cấp thứ ba.

Các công ty sở hữu nhà xưởng này sẽ trả tiền điện tiêu thụ bởi các máy chủ cũng như thiết bị điều hòa không khí để giữ mát, và các chủ sở hữu trang web sẽ trả tiền cho không gian theo feet vuông. Page nghĩ nếu Google định trả theo feed vuông, anh sẽ nhồi nhét càng nhiều máy chủ vào không gian đó càng tốt. Anh đã tháo rời máy chủ và bắt đầu tìm cách để thu nhỏ chúng. Điều đầu tiên là gi? Tắt toàn bộ chúng.

“Có khi nào bạn muốn tắt một máy chủ đi không?” anh từng hỏi như vậy.

Với việc bỏ đi các thành phần vô dụng và lắp thêm ván cách nhiệt để giữ cho các dây không vướng vào nhau, Google đã phát triển một máy chủ mới siêu mỏng. Chúng trông không mấy đẹp mắt. Nhưng chẳng bao lâu, số tiền Google phải trả để đặt 1.500 máy chủ bằng với số tiền mà đối thủ của nó, Inktomi phải trả để đặt 50 máy chủ. Kết quả là, công cụ tìm kiếm của Google chạy nhanh hơn rất nhiều, và Inktomi, cùng với nhiều đối thủ khác của Google, đã bị bỏ lại phía sau.

Mặc dù đạt được những thành công vang dội khi điều hành Google trong hai năm đầu – hoặc có lẽ chính vì điều đó – nhưng Larry Page sắp đánh mất công việc của mình.

>>> Đón Doc truyen khoi nghiep hay nhất– những câu chuyện chân thực nhất về những tấm gương, lỗ lực làm giàu của những doanh nhân, tỷ phú nổi tiếng trong nước và thế giới…tại Doctruyenngan.mobi mỗi ngày bạn nhé!

Những bước đi thành công của Larry Page-Phần 3 5.00/5 1 vote
Bài viết cùng chuyên mục:

Bình luận